feedback-602x310

Jak udzielać negatywnego feedbacku?

two businessman with laptop, office

Menadżerowie potrzebują się mierzyć z wieloma wyzwaniami: sprawiedliwym rozdzieleniem zadań, monitorowaniem postępu prac, raportowaniem do szefa. Żadne z nich, nie jest jednak tak trudne i wymagające jak … udzielanie negatywnego feedbacku. Przekazanie krytycznej informacji zwrotnej swoim pracownikom, w taki sposób, by z niej skorzystali i by ich motywacja do pracy nie spadła, jest prawdziwą sztuką. Dziś przekażę Wam kilka praktycznych wskazówek, jak zmniejszyć opór pracowników przed krytyką.

Jak powiedział Barry Schwartz w rewelacyjnym przemówieniu na TEDzie:

Kluczem do szczęścia są niskie oczekiwania

Nie miej więc złudzeń, że po przeczytaniu tego wpisu będziesz z radością udzielać krytycznej informacji zwrotnej każdej napotkanej osobie. Twoi pracownicy prawdopodobnie nie będą też z wypiekami na twarzy słuchać, co masz negatywnego do powiedzenia na temat ich pracy i prosić o więcej.

Udzielanie negatywnego feedbacku zawsze będzie nieprzyjemne, zarówno dla osoby dającej jak i otrzymującej taką informacje. Jednak dzięki zastosowaniu kilku prostych zaleceń, będziesz w stanie zminimalizować opór, który na pewno się pojawi.

Od tego, jak to zrobisz, zależy czy będzie on mały i nieistotny czy też całkiem zablokuje możliwość porozumienia. Pamiętaj, że jedynym celem negatywnego feedbacku powinna być:

skuteczna zmiana zachowania

 

Aby to osiągnąć, potrzebujemy:

I. Przestrzegać zasad związanych z feedbackiem

II. Posługiwać się ostrożnym, wyważonym językiem

III. Umiejętnie radzić sobie z reakcjami obronnymi

IV. Użyć odpowiedniej struktury wypowiedzi

 

 

I. Zasady udzielania feedbacku

1. Mów o faktach, unikaj interpretacji czy opinii

2. Oceniaj zachowanie a nie człowieka

3. Udzielaj feedbacku bezpośrednio po zaistniałym zachowaniu

4. Bądź konkretny, opisuj zachowania

5. Rozmawiaj w spokojnym, ustronnym miejscu

6. Nie oceniaj aspektów, na które oceniany nie ma wpływu

7. Dostosuj przekaz do osoby (osoby z małym stażem pracy bardziej chwalimy, doświadczonym zwracamy większą uwagę na elementy do poprawy)

8. Jasno formułuj swoje oczekiwania

9. Skup się na korzyści, jaką informacja może dać osobie ocenianej

10. Przekazuj tyle informacji, ile może przyjąć osoba oceniana

 

II. Posługuj się ostrożnym, wyważonym językiem

                 Zamiast                                           Lepiej powiedz

nie masz racji ja widzę to inaczej.
Twoim problemem jest widzę, że masz pewne trudności z
nie podoba mi się, że byłbym bardzo zadowolony, gdybyś
nie możesz tak robić. gdy robisz X, dzieje się
ile razy Ci już mówiłem, żebyś pamiętasz, że rozmawialiśmy już o tym?
przestań wreszcie się spóźniać! dla pracy zespołu bardzo ważna jest punktualność.
źle zrobiłeś to. nasi klienci nie byli do końca zadowoleni z
musisz zrobić X. czy mógłbyś następnym razem zrobić X zamiast Y?
idź i przeproś Marka! czy mógłbyś porozmawiać z Markiem i wszystko wyjaśnić?
no chyba sobie jaja robisz! naprawdę tak myślisz? Dlaczego tak uważasz?
żeby mi się to więcej nie powtórzyło! pamiętaj o tym, ok? To dla mnie bardzo ważne.
nie interesuje mnie to! przykro mi, mamy teraz inne priorytety.

Niektóre osoby czasem używają sformułowania: Nie chodzi o to, co powiedziałeś, ale JAK to powiedziałeś. W tym przypadku jest to absolutnie kluczowe. Ta sama myśl może wywołać opór, jeśli zostanie przekazana w sposób twardy, oschły, z pozycji siły.
Lub zostać przyjęta ze zrozumieniem, jeśli menadżer będzie uważnie dobierać słowa i prowadzić bardziej partnerską rozmowę.

 Poniżej podaję jeszcze trzy przykłady pomocnych sformułowań:

  • Co w największym stopniu wymaga usprawnienia?
  • Inne osoby z naszego zespołu na ogół decydują się na rozwiązanie X. Robią to z następujących powodów (…) Czy sądzisz, że takie samo rozumowanie mogłoby znaleźć zastosowanie również w tym przypadku?
  • To sensowna decyzja. Zanim jednak zostanie ostatecznie podjęta, zastanówmy się nad jej konsekwencjami. (…) Może znaleźlibyśmy rozwiązanie, które zaspokoiłoby potrzeby wszystkich stron?

 

III. Umiejętnie radź sobie z reakcjami obronnymi

Najczęstsze reakcje obronne, z którymi przyjdzie Ci się zmierzyć to:

1.    Zaprzeczenie
2.    Projekcja
3.    Racjonalizacja
4.    Humor
5.    Uleganie
6.    Manipulacja

 

1.    Zaprzeczenie

Pracownik nie chce przyjąć do wiadomości negatywnej informacji zwrotnej. Wypiera się, że było inaczej. Zaprzecza prawdziwości naszych słów.

Przykłady:

  • Nie, wcale tak nie było
  • Nic takiego nie zrobiłem
  • Ja to zapamiętałem zupełnie inaczej

Jak sobie radzić?         Odwołaj się do obiektywnych danych

  • Przytocz notatki ze spotkania, informacje w raporcie, dane z działu HR
  • Powiedz: Ok, mogę się mylić. Wspólnie sprawdźmy, co wcześniej ustaliliśmy

Mówiąc: Mogę się mylić, pokazujemy, że zależy nam na porozumieniu i jesteśmy gotowi zaakceptować stanowisko pracownika, o ile pokrywa się ono z faktami. Najczęściej po zapoznaniu się z obiektywnymi danymi ludzie przestają zaprzeczać.

 

2.    Projekcja

Projekcja polega na przerzuceniu odpowiedzialności. Zamiast uznać swoją winę, osoba będzie szukała jej w innych osobach. Często będzie przypisywać swoje błędy czy negatywne zachowania innym pracownikom czy sytuacji.

Przykłady:

  • To Marek ciągle zawala wszystkie terminy
  • Dlaczego jesteś w stosunku do mnie taki agresywny?
  • Czemu wszyscy się mnie czepiają?

Jak sobie radzić?         Skieruj uwagę na osobę

  • Powiedz: Ok, zostawmy na moment innych i porozmawiajmy o Tobie. Jak Ty oceniasz swoje zachowanie? Czy widzisz jakiś obszar, nad którym możesz popracować?

Jeśli pracownik odpowie, że nie widzi nic, co mógłby zmienić – naprowadź go na odpowiedni temat. Jeśli byłoby nim spóźnienie się, mógłbyś powiedzieć: A co myślisz o swoim przychodzeniu do pracy? Czy zawsze jesteś punktualnie?

Gdy pracownik oprócz projekcji będzie używał zaprzeczenia – pokaż mu obiektywne dane, które pokazują inną wersje zdarzeń, w stosunku do jego słów.

 

3.    Racjonalizacja

Racjonalizacja to uzasadnianie swojej decyzji po jej podjęciu. Dorabianie ideologii. Znajdywanie dodatkowego powodu, dlaczego coś się zrobiło, który dobrze brzmi.

Przykłady:

  • Musiałem tak zrobić, bo inaczej…
  • W międzyczasie doszedłem do tego, że to nie najlepszy pomysł
  • Uznałem że to rozwiązanie bardziej Ci się spodoba

Jak sobie radzić?         Powiedz o racjonalizacji i poszukaj wyjaśnień

  • Powiedz: Ok, mogło tak być. Dla mnie brzmi to trochę jak racjonalizacja. Spróbujmy znaleźć inne możliwe wytłumaczenia, dlaczego tak się stało. A także rozwiązanie tego problemu

Jeśli pracownik umawia się z Tobą na coś, a potem robi coś innego i próbuje to racjonalizować – ustal z nim, co chcesz zatwierdzać. Jakie zadania może wykonywać w dowolny sposób, który uzna za słuszny. A przy jakich zadaniach, zanim zrealizuje niecodzienny pomysł, najpierw powinien się z Tobą skonsultować.

4.    Humor

Humor to próba rozładowania napięcia, poprzez obrócenie sytuacji w żart.

Przykłady:

  • Fajnie by było, gdybyśmy mieli tylko takie problemy, nie?
  • Widziałeś minę Asi, jak o tym mówiła? Myślałem, że popłaczę się ze śmiechu

Jak sobie radzić?         Pokaż, że chcesz pomówić serio

  • Powiedz: Ok, teraz żarty na bok. Mnie ta sytuacja niepokoi i chciałbym, żebyśmy porozmawiali o niej poważnie. Możemy?

Jeśli sytuacja faktycznie była śmieszna, możesz chwilę na ten temat pożartować. W pewnym momencie zrób wyraźny gest ręką i powiedz poważnie: Żarty na bok. Teraz rozmawiamy poważnie. Nie reaguj już na żadne zabawne teksty, nie uśmiechaj się, tylko jeszcze raz powiedz, na czym polega problem.

5.    Uleganie

Mogłoby się wydawać, że jeśli ktoś zgadza się ze wszystkim, co mówimy, powinniśmy być bardzo zadowoleni. Jednak często będzie to tylko poza. Pracownik może czuć się na tyle przytłoczony krytyką, że zrobi wszystko, żeby jak najszybciej zakończyć tę rozmowę i wcale nie przełoży się to na skuteczną zmianę jego zachowania.

Przykłady:

  • Tak, rozumiem. Zgadza się.
  • Aha. Mhm. No.
  • Masz racje. Ok. Dobrze.

Jak sobie radzić?         Zachęć do większej otwartości

  • Powiedz: Na pewno zgadzasz się ze wszystkim, co mówię?
    Chciałbym, żebyśmy rozmawiali otwarcie. Może Ty inaczej widzisz tę sytuacje?

Oczywiście, nie szukajmy dziury w całym. Jest możliwe, że ktoś dojrzale przyjmuje informację zwrotną i nie stosuje żadnego z mechanizmów obronnych. Zanim jednak tak założysz, zachęć do otwartej rozmowy, pokaż że zależy Ci na informacji zwrotnej od Twojego rozmówcy.

6.    Manipulacja

Manipulacja to próba wywołania poczucia winy po stronie osoby udzielającej negatywnego feedbacku. W pewnym sensie jest to rozszerzenie projekcji.

Przykłady:

  • Ja się tak staram, a Ty zwracasz uwagę tylko na to, co mi nie wychodzi!
  • No tak, Tobie nigdy się nie podoba, to co robię
  • W ten sposób na pewno mnie nie zmotywujesz do dalszej pracy. Nie mógłbyś mnie chociaż od czasu do czasu pochwalić?

Jak sobie radzić?         Zwróć uwagę na swoją rolę i poczucie winy

  • Powiedz: Zdaje sobie sprawę, że przyjmowanie krytyki jest nieprzyjemne. Mnie jej udzielanie również nie sprawia frajdy. Jednak taka jest moja rola jako menadżera. Czy przypadkiem nie próbujesz swoimi pytaniami wywołać we mnie poczucia winy?

Gdy pytamy, czy ktoś próbuje w nas wywołać poczucie winy, zabieramy manipulantowi jego broń. Albo się przyzna i wtedy sprawa jest załatwiona. Albo się wyprze i przestanie zadawać podobne pytania. A jeśli jednak spróbuje, wtedy wystarczy spytać: Skoro ustaliliśmy, że nie chcesz wywołać u mnie poczucia winy, to czemu służą takie pytania?

 

O

IV. Używaniu odpowiedniej struktury wypowiedzi

napiszę w drugiej części artykułu.

 

Dzisiejszy wpis zainspirowały szkolenia, które prowadziłem dla dużej firmy informatycznej. Jeśli uważasz, że w rozwoju Twojego zespołu bardzo pomogłoby przetrenowanie dawania negatywnej informacji zwrotnej – wyślij mail na adres andrzej@zdobywalnia.pl. Chętnie Wam pomogę opanować tę niezwykle trudną i ważną sztukę.

About admin

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *